以病患為中心的醫療革命

以病患為中心的醫療革命

Michael E. Porter、Thomas H. Lee

在醫療業，該是推出全新策略的時候了。新策略的核心是為病患追求最大價值：以最低成本，達到最佳結果。醫療體系既有做法是以供給驅動，以醫師做的事情為中心，現在應該改為根據病患需求為中心的系統。

也就是需改變焦點，從重視看病次數、住院、療程、檢驗等醫療服務的數量和獲利，轉為重視達成的病患結果。

我們必須把如今零碎分散的系統，每家醫院都提供各科醫療，改成把特定病症集中到地點適中的醫療機構處理，以提供高價值的醫療照護。這樣的轉變不是一蹴可幾，而是一套完整的終極策略，可稱「價值任務」(value agenda)，需要重建醫療組織、衡量方法、費用給付方式。

價值轉型的策略

若要轉變成高價值的醫療系統，策略任務有6個要件，相互依存，相輔相成，進步最容易也最快。

　要件1.組成整合醫療單位

價值轉型的核心重點，在於改變醫師提供醫療的組織方式。把目前按專科分成獨立單位、各自分別提供醫療服務的組織架構，改成按病患病症來組織，稱為整合醫療單位(integrated practice unit，簡稱IPU)，由醫療與非醫療人員組成專屬團隊，為病人的病症提供完整的醫療週期。

在IPU裡，採團隊運作以有效提升整體結果。他們是負責病症的專家，彼此了解且互信，容易協調，以減少時間和資源浪費。他們經常進行討論，檢討績效資料，據以改善醫療照護，包括建立新的治療計畫、設計更好或更有效的方法，以利病患參與，例如團體看診、虛擬互動。

　要件2.衡量每位病人的結果和成本

任何領域若想要有迅速的改善，就須衡量結果，這是眾所熟悉的管理原則。嚴格地衡量價值(包括結果和成本)，或許是改善醫療照護最重要的步驟。目前的品質衡量，是在衡量醫療機構的可靠度與名聲，幾乎無法顯示病患狀況，真正指標應該是衡量對病人重要的結果。

結果應按病症來衡量(例如糖尿病)，而不是按專科(足科)或醫療措施(檢查眼睛)來衡量。蒐集並公開發布那些結果，醫療機構就會面臨極大壓力，也會有強烈動機，改善與採行最佳實務。

為判斷價值高低，醫療機構須衡量各種病症的成本，追蹤完整醫療週期的治療費用。

　要件3.按醫療週期採包裹式計費

最符合價值的付款方式是包裹式計費制(bundled payment)。完善的包裹式計費制包括：嚴重程度的調整，或是只有符合資格者才適用的規定；醫療保證，醫療機構須為可避免的併發症負責，例如術後感染；停損規定，避免承擔異常高成本事件的風險；強制公布醫療結果。許多國家的政府、保險公司、醫療保健系統，正在改用這種包裹式計費制。

　要件4.整合醫療系統

要達到真正的系統整合，組織須設法處理4種相關的選擇：界定服務範圍、把病患集中在較少的地點、為各個服務線挑選適合的地點、為病患整合跨地點的醫療。

為了重新分配醫療，涉及的政治角力很嚇人，因為大多數醫療機構的直覺反應是想要維持現狀，捍衛自己的領域。

　要件5.擴大地域範圍

醫療服務大多仍由本地醫療機構提供，即便是學術醫療中心，主要也是服務附近的民眾。如果要大規模提升價值，擅長治療特定病症的醫療機構須服務更多病患，以策略性拓展卓越IPU的方式，擴充服務範圍。

但收購位於新地理區裡提供全套服務的醫院或診所，往往也無法解決這個問題。區域擴展應把焦點放在改善價值，而不光是增加病患。

　要件6.建立資訊科技平台

建立支援的資訊科技平台，可以大大強化前五個要件。可提升價值的資訊科技平台，基本要件包括：以病患為中心、使用共同的資料定義、涵蓋病患所有資料、參與醫療的每個人都可讀取病歷、系統包含範本及各種病症的專家系統、系統架構應方便資訊擷取。

領導人帶頭落實任務

價值任務的六項要件需相輔相成。組成IPU，能讓衡量結果與成本變得更容易。更好的結果與成本衡量，有助於推動包裹式計費制，獲得認同。共同的資訊科技平台，有助於IPU團隊有效的合作和協調，更容易擷取、比較、報告醫療結果和成本資料。有了包裹式計費制，IPU就有更強烈的動機要團隊合作，改善醫療價值。

落實價值任務是無止境的努力。那是醫療機構展開的一段旅程，那段旅程需要強大的領導人，並致力推動價值任務的六個要件。

　（本文取自《哈佛商業評論》2013年10月號）

2013-09-27工商時報